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title: "Welche Annahmen gefährden den Angebotspreis?"
description: "Prüfen Sie Aufwand, Kostensätze und Mengen einzeln und gemeinsam. Berechnen Sie Belastungsgrenzen und bereiten Sie die Preisfreigabe vor."
canonical: "https://zephior.com/de/insights/run-tender-price-sensitivity-analysis"
last-updated: 2026-09-05
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# Welche Annahmen gefährden den Angebotspreis?

> Prüfen Sie Aufwand, Kostensätze und Mengen einzeln und gemeinsam. Berechnen Sie Belastungsgrenzen und bereiten Sie die Preisfreigabe vor.

Von [Tony Kim](https://zephior.com/de/authors/tony-kim). Veröffentlicht 2026-09-05; aktualisiert 2026-09-05. 15 Min. Lesezeit.

## Definition

Eine Sensitivitätsanalyse für Angebotspreise berechnet, wie sich veränderte Annahmen auf ein konkret abgegrenztes Angebot auswirken. Nach einzelnen Einflussgrößen folgen sachlich begründete Kombinationen und Sprünge in Kosten oder Kapazität. Das Ergebnis ist eine Szenariotabelle mit Eingaben, Belegen, Ergebnisbeitrag, Finanzierungsbedarf, Freigabegrenzen und Entscheidungsverantwortlichen. Sie zeigt, unter welchen Bedingungen die Freigabe nicht mehr trägt und welche Entscheidung dann erforderlich ist.

## Problem

Die Kalkulation verträgt einen höheren Stundenaufwand. Auch teurere Personalstunden scheinen für sich genommen finanzierbar. Treffen beide Veränderungen zusammen, reicht der Ergebnisbeitrag jedoch nicht mehr für die bisherige Freigabe. Der Vorschlag, den Auftrag einfach mit mehr Menge zu rechnen, hilft ebenfalls nicht ohne Weiteres: Ab einer bestimmten Menge muss zusätzliche Kapazität verbindlich beschafft werden. Solche Abhängigkeiten fehlen in einer Betrachtung, die nur einzelne Prozentwerte verändert.

## Perspektive

Prüfen Sie die angebotene Leistung unter nachvollziehbaren Ausführungsbedingungen. Ein mathematisch korrektes Ergebnis ist nur innerhalb der Annahmen belastbar, aus denen es entsteht. Alle Zahlen und Freigabegrenzen dieses Beitrags sind frei gewählte Rechenbeispiele. Sie beschreiben weder Zephior-Konditionen noch marktübliche Preise oder empfohlene Renditen. Die genannten US-amerikanischen und britischen Leitfäden betreffen öffentliche Analysen; sie begründen keine deutschen Vergabevorgaben und ersetzen keine betriebliche Freigabeordnung.

## Zuerst klären, was mit Ergebnis gemeint ist

Die Aussage „Das Angebot hat fünfzehn Prozent Marge“ lässt offen, welche Kosten abgezogen wurden. Hier bezeichnet der auftragsbezogene Ergebnisbeitrag den Umsatz abzüglich der ausdrücklich erfassten Ausführungskosten. Seine Quote ergibt sich durch Division durch den Umsatz. Allgemeine Unternehmensgemeinkosten, Finanzierung und Steuern bleiben im Lehrbeispiel außerhalb der Rechnung. Ein positiver Betrag ist deshalb kein Jahresüberschuss und kein vollständiger Nachweis der Wirtschaftlichkeit. Im konkreten Angebot müssen wesentliche ausgeschlossene Kosten zusätzlich berücksichtigt werden.

Das fiktive Angebot Tannenbrück sieht 1.500 abrechenbare Einheiten zu jeweils 400 EUR vor. Pro Einheit fallen vier bezahlte Stunden zu 60 EUR an, also 240 EUR variable Kosten. Hinzu kommen 150.000 EUR auftragsbezogene Fixkosten. Damit stehen 600.000 EUR Umsatz insgesamt 510.000 EUR Ausführungskosten gegenüber. Der Ergebnisbeitrag beträgt 90.000 EUR beziehungsweise 15 Prozent. Als rein beispielhafte Freigabeanforderung gelten acht Prozent des Umsatzes.

Die vereinfachte Rechnung lautet: Umsatz = P × Q; Ausführungskosten = F + Q × h × r; Ergebnisbeitrag = Umsatz − Ausführungskosten. Dabei sind P der Einheitspreis, Q die ausgeführte und abrechenbare Menge, F die Fixkosten, h die bezahlten Stunden je Einheit und r die Kosten je bezahlter Stunde. Die Einheiten sind im Beispiel gleichartig. Material, Anfahrten, nicht abrechenbare Leistungen oder Preisstaffeln müssten bei einem entsprechenden Auftrag als weitere Kosten- oder Erlösbestandteile ergänzt werden.

Der Auftraggeber kann für seine Wertung andere Mengen vorgeben, als intern für die spätere Ausführung erwartet werden. Lassen Sie diese Wertungsvorgaben unverändert. Interne Belastungstests gehören in eine getrennte Rechnung mit Bezug auf dieselbe Angebotsversion. Eine zweite Person sollte den Ausgangsbetrag reproduzieren und den Übergang zum vorgeschriebenen Preisblatt erklären können. Sonst bleibt unklar, ob ein Szenario die Ausführung oder lediglich eine abweichende Angebotsdatei beschreibt.

## Die Bandbreite braucht einen sachlichen Ursprung

Für einen Stundensatz ist ein befristetes Nachunternehmerangebot ein anderer Beleg als eine allgemeine Marktbeobachtung. Für den Zeitbedarf sind vergleichbare Ausführungsdaten oder ein Probelauf aussagekräftiger als ein gewünschter Zielwert. Kapitel 11 des GAO-Leitfadens verlangt nachvollziehbare Variationsgründe und warnt vor unbegründeten prozentualen Änderungen. Die später verwendeten zehn Prozent sind bewusst gesetzte Rechenannahmen zur Erklärung einer Wechselwirkung, keine belastbare Bandbreite für einen echten Auftrag.

Prüfen Sie die Zusammensetzung der Eingaben. Enthält der Stundensatz bereits einen Zuschlag für Mehrarbeit? Deckt der obere Zeitwert schon einen zweiten Prüfdurchlauf ab? Ein zusätzlich eingetragener Verzögerungsbetrag darf diese Kosten nicht erneut erfassen. Dokumentieren Sie Einheit, Preisstand, Zeitraum und Anwendungsbedingungen. Wo nur Fachurteil vorliegt, bleiben dessen Herkunft und Unsicherheit sichtbar. Eine unbekannte Größe wird nicht dadurch unbedenklich, dass die entsprechende Zelle leer bleibt.

Vertiefen Sie die Schätzung dort, wo bessere Informationen eine andere Entscheidung ermöglichen. Die britische IPA empfiehlt, Untersuchungsaufwand auf materiell relevante Unsicherheiten auszurichten. Bei Tannenbrück kann eine belastbare Kapazitätszusage wichtiger sein als die weitere Präzisierung eines kleinen Verbrauchsmaterialpostens. Bekannte Kosten bleiben trotzdem in der Kalkulation; die Priorisierung betrifft den zusätzlichen Prüfaufwand.

Ein Tornadodiagramm ordnet die Wirkung der konkret gewählten Veränderungen. Es ordnet nicht automatisch deren Eintrittswahrscheinlichkeit oder tatsächliche Unsicherheit. Wenn jede Eingabe pauschal um zehn Prozent verändert wird, muss diese Konvention neben der Grafik stehen. Sinnvolle Bandbreiten können ungleich sein: Ein Preis ist beispielsweise bis zu einem bestimmten Datum zugesagt, danach fehlt eine verbindliche Grundlage. Dafür braucht es einen datumsabhängigen Fall und keine symmetrische Streuung um den alten Preis.

**Belege für die Eingaben eines konkreten Angebots**

| Größe | Zu klärende Grundlage | Fachliche Verantwortung |
| --- | --- | --- |
| Stunden je Einheit | Vergleichbare Leistungen, Tätigkeitsmix und enthaltene Nacharbeit | Ausführungskalkulation |
| Kosten je Stunde | Datiertes Personal- oder Lieferantenangebot mit Zuschlägen und Gültigkeit | Finanzen oder Einkauf |
| Abrechenbare Menge | Bedarfsinformation und Vertragsmechanismus; Schätzung oder Zusage | Kaufmännische Leitung |
| Zusätzliche Kapazität | Auslösende Menge, verbindliche Zusatzkosten und obere Leistungsgrenze | Operative Leitung |
| Zahlungszeitpunkte | Abnahme, Rechnungsstellung, Zahlungsbedingungen und fällige Ausgaben | Liquiditätsplanung |

## Abhängige Rechenwerte müssen sich mitverändern

Bei einem Einzeltest bleiben die anderen unabhängigen Eingaben konstant. Abhängige Ergebnisse werden dagegen neu berechnet. Mehr Stunden erhöhen die Personalkosten. Eine geringere abrechenbare Menge reduziert im Beispiel sowohl Umsatz als auch variable Kosten. Wer bei veränderter Menge die gesamten ursprünglichen Kosten festhält, untersucht eine andere Kostenstruktur und muss das ausdrücklich begründen.

Steigt der Zeitbedarf in Tannenbrück von vier auf 4,4 Stunden, wachsen die Ausführungskosten um 36.000 EUR auf 546.000 EUR. Es bleiben 54.000 EUR oder neun Prozent Ergebnisbeitrag. Ein isolierter Anstieg des Stundensatzes von 60 auf 66 EUR führt zum selben Betrag. Beide Einzeltests liegen noch über der beispielhaften Acht-Prozent-Grenze.

Ein um fünf Prozent reduzierter Verkaufspreis von 380 EUR ergibt 570.000 EUR Umsatz bei unveränderten 510.000 EUR Kosten. Die verbleibenden 60.000 EUR entsprechen 10,53 Prozent des neuen Umsatzes. Bei zwanzig Prozent weniger Menge, also 1.200 Einheiten, stehen 480.000 EUR Umsatz 438.000 EUR Kosten gegenüber: 42.000 EUR beziehungsweise 8,75 Prozent verbleiben. Die Mengenrechnung setzt weiterhin den gleichen Tätigkeitsmix und unveränderte Fixkosten voraus.

Beschriften Sie die Zeitänderung als zusätzlichen Stundenaufwand, nicht als gleich hohe Produktivitätsminderung. Produktivität in Einheiten pro Stunde ist der Kehrwert des Zeitbedarfs je Einheit. Sinkt sie um zwanzig Prozent, steigt der Stundenbedarf um 25 Prozent: 1 ÷ 0,8 = 1,25. Diese Unterscheidung ist bei Leistungsversprechen und Personalplanung wesentlich. Eine sprachlich ungenaue Eingabe kann bereits vor dem Vergleich mit einer Freigabegrenze zu niedrigen Kosten führen.

**Tannenbrück: getrennte Änderungen, Beträge in EUR**

| Fall | Umsatz | Ausführungskosten | Ergebnisbeitrag | Quote vom Umsatz |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| Ausgangsfall | 600.000 | 510.000 | 90.000 | 15,00 % |
| Stunden je Einheit +10 % | 600.000 | 546.000 | 54.000 | 9,00 % |
| Kosten je Stunde +10 % | 600.000 | 546.000 | 54.000 | 9,00 % |
| Einheitspreis −5 % | 570.000 | 510.000 | 60.000 | 10,53 % |
| Abrechenbare Menge −20 % | 480.000 | 438.000 | 42.000 | 8,75 % |

## Aufwand und Stundensatz wirken auch aufeinander

Bei 4,4 Stunden zu 66 EUR kostet eine Einheit 290,40 EUR statt 240 EUR. Für 1.500 Einheiten ergeben sich einschließlich der Fixkosten 585.600 EUR. Der Ergebnisbeitrag sinkt auf 14.400 EUR oder 2,4 Prozent des Umsatzes. Die Summe der beiden einzeln gerechneten Mehrkosten hätte nur 72.000 EUR ergeben und damit 18.000 EUR Ergebnisbeitrag erwarten lassen. Sie übersieht weitere 3.600 EUR.

Diese zusätzliche Belastung entsteht, weil auch die zusätzlichen Stunden zum höheren Satz bezahlt werden. Zwei Erhöhungen um jeweils zehn Prozent ergeben bei Multiplikation den Faktor 1,21. Ob sie im konkreten Auftrag gemeinsam auftreten können, muss die Ausführungsplanung erklären. Ein möglicher Zusammenhang wäre zusätzliche Vorbereitung nach mangelhaften Eingangsdaten, während die reservierte Mannschaft wegen einer verschobenen Mobilisierung nicht mehr verfügbar ist und teurerer Ersatz benötigt wird.

Der gemeinsame Anlass rechtfertigt keine beliebige Addition aller denkbaren Kosten. Wenn Ersatzpersonal bereits mit einem Mehrarbeitszuschlag angeboten wird, gehört dieser Zuschlag nicht noch einmal in eine separate Verzögerungsposition. Können eigene Beschäftigte während der Verschiebung anderweitig eingesetzt werden, ist ein vollständiger zusätzlicher Personalblock ebenfalls nicht selbstverständlich. Beschreiben Sie, welche Ressourcen wann zusätzlich gebunden werden und welche Kosten tatsächlich dadurch entstehen.

Geben Sie dem Verbundfall keine geringe Wahrscheinlichkeit, nur um die Freigabe zu erleichtern. Ohne tragfähige Wahrscheinlichkeiten bleiben es benannte Szenarien. Ein erwarteter Durchschnittswert beantwortet ohnehin nicht, ob der Betrieb einen bestimmten Verlust- oder Finanzierungsfall übernehmen darf. Auch die Bemessung einer Risikoreserve ist eine eigene Aufgabe. Hier geht es darum, eine nicht mehr tragbare Kombination rechtzeitig zu erkennen und der zuständigen Stelle vorzulegen.

## Ein Mengenschwellenwert gilt nur im passenden Kostenabschnitt

Ein Umschlagwert bezeichnet den Eingabewert, bei dem sich die Entscheidung ändert. Das Green Book 2026 verwendet solche Werte für öffentliche Wirtschaftlichkeitsanalysen. Hier wird die Rechenidee auf eine gesondert festgelegte kaufmännische Ergebnisgrenze angewendet. Bei konstanten Fixkosten F, variablen Stückkosten v, Preis P und geforderter Ergebnisquote m lautet die Grenzmenge Q = F ÷ [P × (1 − m) − v]. Der Nenner muss positiv sein; außerdem muss der verwendete Kostenabschnitt bei dieser Menge noch gelten.

Mit den ursprünglichen Tannenbrück-Kosten liegt die rechnerische Kostendeckung bei 937,5 Einheiten, also erstmals bei 938 ganzen Einheiten. Acht Prozent Ergebnisbeitrag erfordern dagegen 150.000 ÷ (368 − 240) = 1.171,875, aufgerundet 1.172 Einheiten. Nun gilt im Beispiel eine zusätzliche Kapazitätsregel: Bis 1.600 Einheiten reichen 150.000 EUR Fixkosten. Für 1.601 bis 3.000 Einheiten werden weitere 50.000 EUR verbindlich benötigt. Der variable Stückkostensatz bleibt durch diese Kapazitätsbeschaffung annahmegemäß gleich.

Bei 1.600 Einheiten und ursprünglichem Zeit- und Stundensatz beträgt der Ergebnisbeitrag 106.000 EUR. Eine Einheit mehr reduziert ihn auf 56.160 EUR. Die zusätzliche Einheit trägt vor dem Kapazitätssprung 160 EUR bei, löst aber zugleich 50.000 EUR Fixkosten aus. Prüfen Sie daher unmittelbar beide Seiten solcher Grenzen. Vergleichbare Sprünge entstehen durch zusätzliche Aufsicht, Mindestabnahmen, Bereitschaftsdienste oder rückwirkend geltende Preisstaffeln.

Im kombinierten Belastungsfall mit 290,40 EUR Stückkosten liefert die alte Fixkostenannahme eine scheinbare Acht-Prozent-Grenze von 1.932,99 Einheiten. Bei 1.933 Einheiten gelten jedoch bereits 200.000 EUR Fixkosten. Tatsächlich bleiben dort nur 11.856,80 EUR oder 1,53 Prozent Ergebnisbeitrag. Mit dem richtigen Kostenabschnitt ergibt sich 200.000 ÷ (368 − 290,40) = 2.577,32: Erst 2.578 ganze Einheiten erreichen acht Prozent. Sie liegen innerhalb der angenommenen Obergrenze von 3.000; 2.577 Einheiten reichen noch nicht. Dass eine Menge rechnerisch genügt, ist keine Abnahmezusage des Auftraggebers.

**Tannenbrück: Grenzwert und Gültigkeitsbereich gemeinsam prüfen**

| Prüfung | Menge | Maßgebliche Fixkosten | Aussage |
| --- | --- | --- | --- |
| Kostendeckung bei Ausgangskosten | 938 ganze Einheiten | 150.000 EUR | Deckt nur die erfassten Ausführungskosten |
| Acht-Prozent-Grenze bei Ausgangskosten | 1.172 ganze Einheiten | 150.000 EUR | Liegt im ersten Kapazitätsabschnitt |
| Verbundfall mit alter Fixkostenannahme | 1.933 ganze Einheiten | Tatsächlich 200.000 EUR erforderlich | Schlussfolgerung aus der alten Formel verwerfen |
| Verbundfall mit passendem Kostenabschnitt | 2.578 ganze Einheiten | 200.000 EUR | Rechnerisch ausreichend; Nachfrage ungeklärt |

## Ein Ergebnisbeitrag bezahlt keine vorgezogene Rechnung

Ergänzen Sie die Ergebnisrechnung um einen zeitlich aufgelösten Zahlungsplan. Kundenzahlungen entstehen nicht automatisch mit dem rechnerischen Umsatz. Berücksichtigen Sie Abnahmebedingungen, Rechnungsstellung und Zahlungsziele. Auf der Ausgabenseite stehen tatsächliche Fälligkeiten für Löhne, Anzahlungen, Steuern und Lieferanten. Vergleichen Sie den höchsten kumulierten Fehlbetrag mit Mitteln, die nach anderen Verpflichtungen für dieses Angebot verfügbar sind.

Sind vor dem ersten Zahlungseingang 120.000 EUR fällig, während für diesen Abschnitt 90.000 EUR bereitstehen, fehlen zunächst 30.000 EUR. Ein späterer positiver Ergebnisbeitrag schließt diese zeitliche Lücke nicht. Das Beispiel beschreibt nur einen Zahlungsabschnitt. Für die maximale Finanzierungslast muss der Plan bis zur letzten wesentlichen Zahlung reichen und eine begründete verspätete Abnahme berücksichtigen. Eine noch nicht genehmigte Kreditlinie zählt nicht als zugesagte Finanzierung.

Die Ausführbarkeit bleibt ebenfalls eigenständig zu prüfen. Die oben angenommene Zusatzkapazität muss rechtzeitig beschaffbar sein, über die erforderlichen Qualifikationen verfügen und zum täglichen Leistungsbedarf passen. Eine Jahresmenge unterhalb der Kapazitätsobergrenze kann bei geballten Abrufen trotzdem nicht termingerecht leistbar sein. Finanzierbare Ressourcen sind nicht automatisch verfügbare Ressourcen.

Legen Sie deshalb eine verletzte Leistungsgrenze neben den finanziellen Ergebnissen offen. Wandeln Sie fehlende Personalverfügbarkeit nicht einfach in einen geschätzten Geldbetrag um und erklären das Problem damit für gelöst. Die Liquiditätsplanung beurteilt die Finanzierung, die operative Leitung bestätigt die Leistungsmöglichkeit. Das britische Orange Book verbindet Risikomaßnahmen mit Verantwortung, Ressourcen und Terminen. Die konkrete Übernahme einer Angebotsbelastung richtet sich nach der eigenen wirksamen Freigabeordnung.

## Den nicht tragbaren Fall mit einer bepreisten Antwort vorlegen

Die Freigabevorlage braucht Angebotsversion, Szenario, geänderte Eingaben, Belege, Kostenabschnitte, Ergebnisse und maßgebliche Grenzen. Offene Sachfragen bleiben Teil der Vorlage. Das AQuA Book von 2025 unterstützt die Dokumentation von Quellen, Annahmen, Verantwortlichkeit und Grenzen einer Analyse. Die korrekte Durchführung einer Rechnung und die kaufmännische Zustimmung zu ihrem Ergebnis sind unterschiedliche Prüfschritte.

Für Tannenbrück steht bei 1.500 Einheiten im Verbundfall eine Quote von 2,4 Prozent zur Entscheidung. Prüfen Sie eine verbindliche Personalreservierung, einen belegbar geringeren Arbeitsaufwand oder eine andere zulässige Angebotsgestaltung. Jede Abhilfe wird mit ihren eigenen Kosten gerechnet. Erfordert eine Reservierung eine Zahlung oder ein verbessertes Verfahren einen bezahlten Probelauf, gehört dieser Aufwand in den neuen Fall. Ein bloßes Ziel, künftig schneller zu arbeiten, ändert die belastbare Kalkulation nicht.

Auch ein errechneter Mindestpreis ist zunächst nur eine Modellgröße. Bei Ausgangsmenge und Ausgangskosten ergibt die Acht-Prozent-Anforderung 510.000 EUR ÷ (1.500 × 0,92), also rund 369,57 EUR je Einheit. Das sagt weder, welcher Preis wettbewerbsfähig ist, noch ob eine Änderung im Verfahren zulässig wäre. Rundung, erlaubte Preisstellen und ausgeschlossene Kosten sind vor einer tatsächlichen Entscheidung erneut zu prüfen. Eine bereits abgegebene Zahl darf nicht allein wegen einer internen Rechnung ersetzt werden.

Jeder nicht freigabefähige Fall endet mit einem benannten nächsten Schritt: Beleg beschaffen, ausführbare Maßnahme finanzieren, zulässige Bieterfrage stellen, Restbelastung innerhalb der vorhandenen Befugnis übernehmen oder das Angebot nicht freigeben. Halten Sie Person und Termin fest. Bei Preisablauf, Terminverschiebung oder geänderter Leistungsanforderung wird die Entscheidung erneut geöffnet. Abgeschlossen ist die Arbeit, wenn eine zuständige Person das aktuelle Angebot samt verbleibenden Belastungsbedingungen entschieden hat.

**Tannenbrück: Entscheidungsbedarf, keine erteilten Freigaben**

| Bedingung | Befund | Entscheidung und Zuständigkeit |
| --- | --- | --- |
| Mehr Stunden und höherer Kostensatz | 2,4 % statt der beispielhaft geforderten 8 % | Kaufmännische Freigabe: bepreiste Abhilfe oder befugte Übernahme verlangen |
| Mehr Menge als Lösung vorgeschlagen | Mindestens 2.578 Einheiten im neuen Kostenabschnitt erforderlich | Vertrieb und Ausführung: Nachfragegrundlage und Leistungsfähigkeit prüfen |
| 120.000 EUR vor Zahlungseingängen fällig | 30.000 EUR Lücke gegenüber 90.000 EUR verfügbaren Mitteln | Finanzen: Finanzierung sichern oder vor Bindung eskalieren |
| Reservierter Personalpreis läuft ab | Geprüfter Kostensatz möglicherweise nicht mehr erhältlich | Einkauf und Kalkulation: Zusage erneuern und betroffene Fälle nachrechnen |

## Nützliche Ergebnisse

- Die Ausgangskalkulation ist mit Leistungsstand, Zeitraum und Kostenabgrenzung eindeutig festgehalten.
- Einzeltests und sachlich zusammengehörige Belastungen bleiben getrennt nachvollziehbar.
- Rechnerische Grenzwerte gelten nachweislich im jeweils verwendeten Kostenabschnitt.
- Ergebnis, Liquidität und Ausführbarkeit werden eigenständig beurteilt.
- Jeder nicht freigabefähige Fall erhält eine verantwortete Entscheidung vor Angebotsabgabe.

## Ablauf

1. **Ausgangsangebot festhalten.** Leistungsumfang, Preisdatei, Ausführungszeitraum, Währung und berücksichtigte Kosten benennen. Die unveränderte Ausgangsrechnung unabhängig nachvollziehen lassen.
2. **Bandbreiten begründen.** Wesentliche Eingaben mit Erfahrungsdaten, Angeboten oder dokumentiertem Fachurteil verknüpfen. Gültigkeit, fehlende Informationen und sachliche Abhängigkeiten festhalten.
3. **Einzel- und Verbundfälle rechnen.** Jeweils eine unabhängige Eingabe ändern und alle abhängigen Formeln neu berechnen. Anschließend begründete Kombinationen einschließlich Kapazitäts- und Kostensprüngen untersuchen.
4. **Freigabegrenzen prüfen.** Den Eingabewert bestimmen, bei dem die Ergebnisanforderung erreicht wird. Gültigen Kostenabschnitt, ganze Einheiten und beide Seiten eines Sprungs prüfen; Liquidität separat rechnen.
5. **Maßnahme und Restbelastung entscheiden.** Für nicht tragbare Fälle eine ausführbare, bepreiste Maßnahme vorlegen. Die zuständige Stelle entscheidet über zulässige Angebotsänderung, bewusste Übernahme oder Verzicht.
6. **Bei Änderungen erneut vorlegen.** Auslöser für eine neue Prüfung benennen, etwa ablaufende Lieferantenpreise, verschobene Termine oder geänderte Mengen. Die Freigabe muss zum tatsächlich abgegebenen Angebot passen.

## Wichtige Entscheidungen

- Welche Änderung unterschreitet zuerst die maßgebliche Ergebnisgrenze?
- Welche Belastungen können aus demselben Anlass gleichzeitig entstehen?
- Liegt die errechnete Menge noch im verwendeten Kostenabschnitt?
- Reichen Liquidität und termingerecht verfügbare Ressourcen?
- Ist die vorgeschlagene Abhilfe bezahlt, umsetzbar und im Verfahren zulässig?
- Wer darf die verbleibende Belastung übernehmen?

## Risiken

- Pauschale Prozentänderungen werden als belegte Bandbreite ausgegeben.
- Einzelwirkungen werden addiert, obwohl sich Eingaben multiplizieren.
- Eine errechnete Schwelle überschreitet unbemerkt die vorhandene Kapazität.
- Eine Bedarfsschätzung wird wie eine Abnahmezusage behandelt.
- Ein Mittelwert verdeckt einen nicht genehmigten Einzelfall.
- Eine interne Rechnung wird als Erlaubnis zur Preisänderung verstanden.

## Kennzahlen

- Wesentliche Annahmen mit datierter Bandbreite und Belegverantwortung
- Szenarien mit noch nicht genehmigter Grenzverletzung
- Auf ihren Gültigkeitsbereich geprüfte Schwellenwerte
- Höchster ungedeckter Finanzierungsbedarf im Zahlungsplan
- Angebotsänderungen mit ausstehender erneuter Prüfung

## Häufige Fragen

### Reicht es, alle Eingaben um zehn Prozent zu verändern?

Für eine belastbare Unsicherheitsbewertung nicht. Jede Bandbreite braucht eine passende Grundlage. Einheitliche Prozentwerte können Rechenwirkungen erklären, ersetzen aber weder Belege noch die Prüfung von Kosten- und Kapazitätssprüngen.

### Warum können zwei tragbare Einzeltests gemeinsam scheitern?

Ein höherer Stundenbedarf wird ebenfalls zum höheren Stundensatz bezahlt. Dadurch entsteht eine zusätzliche Wechselwirkung, die beim Addieren isolierter Mehrkosten fehlt. Ob beide Änderungen gemeinsam plausibel sind, muss gesondert begründet werden.

### Ist die Kostendeckungsmenge zugleich die Freigabegrenze?

Nur wenn die zuständige Stelle ausdrücklich genau diese Kostenbasis und null Ergebnisbeitrag als ausreichende Grenze festgelegt hat. Eine positive Ergebnisanforderung, fehlende Liquidität oder eine Leistungsgrenze kann eine Freigabe schon vorher ausschließen.

### Was bedeutet ein Nenner von null oder kleiner bei der Grenzmengenformel?

Bei positiven Fixkosten kann zusätzliche Menge in diesem Kostenabschnitt die gewählte Ergebnisquote nicht erreichen, wenn P × (1 − m) − v null oder negativ ist. Prüfen Sie Modell und zulässige Alternativen. Eine negative oder unendliche Zielmenge ist kein ausführbarer Vorschlag.

### Kann eine größere Bestellmenge die Kalkulation immer retten?

Nein. Zusätzliche Fixkosten, rückwirkende Rabatte oder ein anderer Leistungsmix können das Ergebnis verschlechtern. Rechnen Sie jeden gültigen Abschnitt separat und belegen Sie die Nachfrage, statt eine rechnerisch benötigte Menge als zugesagt zu behandeln.

### Darf ein Durchschnittswert nicht tragbare Szenarien ausgleichen?

Ein Erwartungswert erfordert begründete Wahrscheinlichkeiten und beantwortet eine andere Frage. Er genehmigt keinen einzelnen Belastungsfall und finanziert keine zwischenzeitliche Zahlungslücke. Die kritischen Szenarien bleiben in der Entscheidungsvorlage sichtbar.

### Erlaubt der Belastungstest eine Änderung des Angebotspreises?

Nein. Er liefert Entscheidungsgrundlagen. Preisänderungen, Vorbehalte, Kommunikation mit dem Auftraggeber und Abgabe benötigen die jeweils erforderliche Befugnis und müssen zum konkreten Verfahren passen.


## Primärquellen

- [Cost Estimating and Assessment Guide, Kapitel 11: Sensitivitätsanalyse (2020)](https://www.gao.gov/assets/d20195G.pdf), U.S. Government Accountability Office
- [The Green Book 2026: Sensitivitätsanalyse und Umschlagwerte](https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-government/the-green-book-2026), HM Treasury
- [Cost Estimating Guidance: Eingabebelege und wesentliche Unsicherheit (2021)](https://www.gov.uk/government/publications/cost-estimating-guidance/cost-estimating-guidance), Infrastructure and Projects Authority
- [The AQuA Book: Dokumentation, Prüfung und Analysegrenzen (2025)](https://www.gov.uk/guidance/the-aqua-book), Government Analysis Function
- [The Orange Book, Abschnitt D: Risikobewertung und Maßnahmen](https://www.gov.uk/government/publications/orange-book/the-orange-book-management-of-risk-principles-and-concepts), HM Treasury


## Weiterführende Artikel

- [Ein Angebot bei unbekannten Mengen richtig kalkulieren](https://zephior.com/de/insights/price-a-tender-with-unknown-volumes)
- [Nachlässe im Angebot auf Kosten und Bedingungen prüfen](https://zephior.com/de/insights/apply-discounts-in-a-tender)
- [Welche Angebotsrisiken brauchen einen Kostenzuschlag?](https://zephior.com/de/insights/price-risk-contingency-in-a-tender)
- [Finanziert der Zahlungsplan die Auftragsausführung?](https://zephior.com/de/insights/price-milestone-payments-in-a-tender)